“马教练”和他“有卡特彼勒特色的山工机械”

卡特彼勒从2001年开始在全球范围内推行6西格玛,从研发、生产、物流到客户服务,几乎所有业务流程都在使用这套科学的管理工具。目前,山工机械的运营、生产人员都将6西格玛视为解决问题的“法宝”,同时山工机械也为供应商提供6西格玛培训,推动整个产业链降低运营成本、提升产品质量, 马总说:“卡特彼勒一直强调‘大局观’,因为行业好了每个利益相关者都会受益。山工机械帮助青州当地的小供应商建成产业集群,好的年景大家齐头并进,市场回弱时共度难关;我们和合作伙伴是一种互利、共赢、协同发展的关系。”

稳健、担当的总经理和“有卡特彼勒特色的山工机械”

从采购专家、质量主管、六西格玛主黑带、供应链经理、运营总监到工厂总经理,马建平的履历几乎涵盖了运营领域的所有模块,稳扎稳打却成绩斐然。外派美国的两年间,勤奋好学的马建平每天至少4个小时泡在工厂,他要搞清楚美国的生产方式到底先进在哪里。凭借着这种“天然的好奇心”,他把经历过的每个岗位都研究得细致通透,打通了运营领域的“任督二脉”。2016年至今,马建平担任卡特彼勒青州工厂总经理,管理这间中西文化融合的工厂,除了知识和经验,更多需要“当家人”进退有度的大智慧。

“卡特彼勒是一家典型的美国企业, 以契约精神为基础,决策机制讲究科学化、系统化,业务部门和领域专家在一起民主讨论、集体决策。但对于山工机械而言,为了在中国飞速变化的市场中生存下来,它有极强的执行力和应变力。马建平成为卡特彼勒青州的当家人之后,除了自身的适应、容纳、担当,他还带领团队将卡特彼勒系统、完善稳健的决策机制与原来山工机械速度快但依赖领导个人判断的机制相结合,摸索出一套“有卡特彼勒特色的山工机械”管理方式。目前卡特彼勒青州采取 “Cat®(卡特)”和“山工机械”双品牌战略 —— 值得注意的是,这一战略并不局限于一贯的“高品质+高价格”,而是在确保质量的基础上,充分考虑行业容量,在合理的价格体系下获得足够的市场空间,并通过重组公司架构、激励员工进行团队合作、设备技术改进等重要举措,最终树立了卡特彼勒青州低成本、精益制造、优质的品牌形象。

亲和、活跃的“当家人”

多年来,马建平保持着一个习惯,那就是每天都要到生产一线去,收集第一手的员工反馈。比如曾有一线员工谈到, 多年没有得到提升,马建平就专门设立了提拔一线专家的项目,2017年培养了15名一线专家,并对其中达标的4人发放额外补助;再如以前一线员工加班超过三个小时才提供加班餐, 而马建平强调,企业一定要让加班员工吃饱吃好,特别是在冬天,哪怕加班两个小时,企业也会为加班员工补助一顿晚餐, 而且为一线员工每天早上补充鸡蛋牛奶。“其实在青州这个四线城市,生活成本很低。吃饱穿暖,环境安全,工资涨一涨,奖金多一点,生活稍微好一点,回家有面子——普通员工要求很简单, 公司要在乎员工的真实感受,让员工感到温暖。”

山东人的勤快、忠义在卡特彼勒青州的文化中也得到淋漓尽致的体现;对于业绩,卡特彼勒有成熟、明确的考核机制;国内企业讲究计件制,工人多劳多得,效率高;而西方采用出勤制,安全、质量有保证。卡特彼勒青州坚持以人为本,以学习创新为动力,通过借鉴、消化、吸收卡特彼勒先进的管理理念,建立规范有序、公正合理的劳动关系。

近年来,卡特彼勒青州为员工办了一系列实事,一方面保证员工收入稳步增长;一方面兴建了员工餐厅、篮球场、羽毛球馆等活动场所,还特别组建员工俱乐部。“我们的员工平时工作忙,生产担子重,工作压力大;通过组建员工俱乐部,可以使员工们健康生活,快乐工作。我本人也参加了登山、摄影、羽毛球三个员工俱乐部,并且是活跃成员。”

优良的工作环境以及良好的激励机制,为卡特彼勒青州留住了一批高素质、高水平、高效率的人才。“整个青州约有100万人口,市区人口才30万,而卡特彼勒青州及其配套企业的员工涉及近5000个家庭,如果每个家庭平均有五六口人的话,那么在青州这个小城市里面,就有几万人跟卡特彼勒生活在一起。卡特彼勒青州已经跟这座城市紧密地结合在一起了”。

除了卡特彼勒青州这个大家, 马建平也时时牵挂着北京的小家。马建平的家人一直在北京,一方面为了家人能有稳定的工作、学习环境,另一方面也让他有更多的时间扑在青州的工作上面。谈到家人,马建平说的更多的是对家人支持工作的感激,对孩子健康成长、独立要强的欣慰……马建平的办公室里,摆放着一张张不同时期的全家福照片。周末的时候,他常常往返于青州、北京之间,与家人匆匆团聚、再匆匆分开。。。。。。

结束语

采访马建平的那一天,恰是感恩节。在采访中,马建平多次表示,感恩企业给予的机会,感恩领导的信任,感恩团队的合作,感恩异地家人的支持……感恩,这个温馨的词汇,暖暖地写进了我们每个人的心中。

展望山工机械品牌60周年,展望卡特彼勒(青州)的未来,一幅幅战略宏图,马建平和他的卡特彼勒(青州)团队已砥砺前行在新的出发点……